マネジメントが「個人技」だった組織が共通言語で変わった─株式会社フィル・カンパニーが“共通言語”で変えた組織の未来

事業がスピード感をもって成長するとき、組織には必ず“成長痛”が訪れます。
プレイヤーとして優秀だった社員がチームを見る立場になり、リーダーシップやマネジメントを求められる。けれど、そこには教科書も正解もなく、感覚に頼るしかない。
「なんとなくうまくいかない」「人によってやり方が違いすぎる」──
そうした声が社内に広がるのは、組織が次のステージに移ろうとしているサインかもしれません。
都市空間に新たな価値を生み出す株式会社フィル・カンパニーは、2016年のマザーズ上場時はわずか13名と、当時最少人数で上場し、そのまま少数精鋭でやってきた会社でした。
中期計画で成長に軸を移し、採用を積極的にすすめ、いわゆる「100人の壁」を超えた、まさにそのタイミングで、半年間の組織開発プログラム「マネジメントドライブ」を導入。
経営トップ自らが受講し、組織を変える挑戦に乗り出しました。
今回は、代表取締役の外山 晋吾（とやま・しんご）さん（以下、外山さん）に、その決断の背景とプロセス、そして起きた変化について伺いました。

「マネジメントが少数の執行役員に依存していた」──経営者としての危機感

フィル・カンパニーは、駐車場の上部空間にテナント付き建築物を建てる「空中店舗」事業を中心に、都市に新しい空間と価値を創造してきた会社です。
土地取得から企画、設計、施工、テナント誘致、運営までを一気通貫で担う独自性の高いモデルは、全国に広がりつつあります。
そうした組織の急速な拡大のなかで、組織内のマネジメントスタイルが、過去の少数精鋭体制の考え方のまま、少数の執行役員に集中していたことが、外山さんの危機感の出発点でした。
「プロジェクトごとにチームを組むスタイルなので、どうしても“この人ならできる”という属人的なマネジメントに頼りがちになるし、上司の執行役員に頼らざるを得ない
だけどそれでは、人数が増えたり、担当が変わったりしたときに、再現性が担保できない。
実際に“なんかうまくいかない”という声は社内でも出てきていましたし、これはいよいよ手を打たなければいけないと感じていました。」（外山さん）

プロフェッショナル集団ゆえに、それぞれの裁量や判断を尊重してきた。
でも、それだけでは全体最適ができないフェーズに入ってきた──その課題感が、導入のきっかけでした。

「全社でマネジメントを語れるようにしたかった」

外山さんが強く感じていたのは、ミドルマネジメント層の欠如と「マネジメント」に対する共通理解の欠如でした。
「“マネジメントって何をすること？”という問いに対して、社内で共通の答えを持てていなかったんですよね。
なんとなくリーダー的なことをしている、進捗管理をしている、相談に乗っている……。でも、マネジメントの“型”がないから、個人差も大きい。
だから、みんなが同じフレームで会話できるようにしたかった。そうすれば、ズレが減って、育成も共有もしやすくなると思ったんです。」（外山さん）
会社が大きくなるほど、ミドルマネジメント層を育成し、マネジメントは仕組みにしていく必要がある。
けれど、それを机上の空論ではなく“実践のなかで身につける”ことができるプログラムは限られている──。
そんな中で出会ったのが、「マネジメントドライブ」でした。

初回講義で起きた“気づきの連鎖”

導入の初回講義では、取締役・マネージャー・プロジェクトリーダーなど、社内のキーパーソンが一堂に会しました。
そこに、外山さんも一メンバーとして同じ目線で参加したことで、組織全体が“本気で取り組む空気感”に一気に変わったといいます。
「正直、僕自身がいちばん驚いたかもしれません。
今までなんとなくやってきたことに、“あ、これって言語化できるんだ”と気づいたんです。
それぞれの行動や関わり方にちゃんと構造があって、どうしてうまくいかなかったかにも理由がある──そんな当たり前のことを、体系的に理解できた初回でした。」（外山さん）
参加者からも、「これが知りたかった」「自分の弱みや課題が見えてきた」といった声が次々と上がり、感覚でやってきたマネジメントが“意識”に変わる瞬間が各所で起きていたといいます。

Slackで生まれた“本音の可視化”と関係性の変化

マネジメントドライブでは、講義の合間にSlack上で週次のアウトプットを投稿するという仕組みがあります。
この仕組みが、外山さんにとっても大きな気づきをもたらしました。
「普段、目の前で話しているときは出てこないようなことが、文章だと見えてくるんですよ。
“そんなふうに感じていたんだ”とか、“そこに悩んでいたんだ”とか。Slackの投稿を読むことで、ひとりひとりの内面のプロセスがよくわかるようになりました。」（外山さん）
さらに、外山さん自身が毎週メンバーにコメントを返すことで、経営者と現場の“心理的な距離”も確実に縮まっていったといいます。
「普段なかなか話せない相手とも、投稿をきっかけに対話できるようになった。
それが少しずつ信頼や安心感になって、組織の空気そのものが変わっていったと思います。」（外山さん）

「年齢層のいびつさ」が魅力に変わった理由

外山さんがもうひとつ印象的だった変化として語ってくれたのが、社内の年齢層の幅広さに対する捉え方の変化です。
「うちは20代前半の若手から、50代・60代のベテランまで在籍しているので、正直なところ年齢層のいびつさは“課題”だと思っていたんです。
特に、マネジメントやリーダーシップに対する価値観が世代によって違いすぎて、会話の土台がそもそも揃っていないと感じていました。」
しかし、マネジメントドライブを通じて共通言語が生まれたことで、この“いびつさ”が一転、組織の多様性という魅力に変わったと外山さんは語ります。
「土台となるフレームや言葉があることで、世代の違いを埋めようとする努力が自然と生まれました。
若手の視点が尊重されたり、ベテランの経験が言語化されて共有されたり──。今では“幅がある”ことそのものが、うちの強みにもなってきていると感じます。」（外山さん）

“共通言語化”で変わった日常の会話の質

プログラムが進むにつれて、社内の会話にも大きな変化が現れました。
「以前は、“うまくいってない”という感覚的な会話で止まってしまっていた。
でも今は、“何が構造的に機能していないのか”をみんなで分析できるようになったんです。
例えば、“役割が曖昧なまま進んでいるよね”とか、“目標が実行レベルに落ちていないよね”とか。そういう具体的なやり取りが増えました。」（外山さん）
これは、「マネジメントの共通言語」が社内に根づいたことの証でもあります。

成果プレゼンで見えた“自分の言葉”で語る姿

最終回には、参加メンバーが半年間の取り組みと変化を発表する「成果プレゼンテーション」が行われました。
「成果プレゼン、各自めっちゃ個性がでていました。うれしかったのは、どのメンバーも、自分の言葉で語っていたんですよね。
多くの人を前にしたプレゼンの機会などは今までなく、最初は戸惑っていた人も、“自分なりに試して、こんなふうに感じた”とか、“これが難しかった”とか、“でもそれでもやってみたら、こうなった”っていう実践の話になっていて。
あの場面を見て、“マネジメントの実践が、ちゃんと自分事になってるな”と実感しました。」（外山さん）

「経営者も共に学ぶ意味」──見えなかったズレが見えてくる

外山さんは、経営者自身がプログラムに同席することの意義についても強く語ります。
「僕ら経営者って、“これくらい言わなくてもわかるでしょ”って思いがちなんですよね。
でも、今回一緒に学んで、そもそもその“前提”が違うってことに気づいた。
自分が当たり前だと思っていることは、誰かにとっては当たり前じゃない。
だからこそ、共通言語が必要なんです。」（外山さん）
この“ズレ”を発見し、埋める対話の土壌をつくることこそが、組織づくりの最重要ポイントだと実感したといいます。

どんな企業にこそ、マネジメントドライブを？

最後に、外山さんに「どんな企業におすすめですか？」と尋ねると、次のように語ってくれました。
「人が増えてきて、“今までのやり方が通じなくなってきた”と感じている会社ですね。
特に、メンバーが“マネジメントされる側からする側へ”変化していくフェーズにある企業。
うちもそうでしたが、そのタイミングで共通言語を持っておかないと、チームがバラバラになってしまうと思います。」（外山さん）
こうした「マネジメントの担い手」が組織内に増えていくタイミングこそ、共通言語の導入によって“感覚のズレ”を防ぎ、信頼の土壌を整えるには絶好の機会かもしれません。

「組織は仕組みで変えられる」──感覚を超えていく実践

半年間にわたって実施されたマネジメントドライブを通じて、フィル・カンパニーには確かな変化が芽生えています。

• 経営層と現場が同じフレームで会話できるようになった
• 各チームでマネジメントの型が浸透し、再現性が生まれはじめている
• 感覚に頼っていたマネジメントが、言語と仕組みによって明確になった

これらの変化は、すぐに数字に現れるものではないかもしれません。
しかし、“人と組織”が長期的に持続的に成長するためには、確実に欠かせない土台であるということをフィル・カンパニーの半年間とその後の変化が物語ってくれました。