現場での「実践」が「数字」を変えた。孤独なトップダウン経営の限界を乗り越えたOne Flag株式会社〜組織の「資産」として生き続けるマネジメントの新習慣〜

やらないで組織が死んでいくか、やって未来を作るか
経営者の覚悟の決断が、組織を「自走するチーム」へと変えた

2019年の創業からわずか数年で、正社員約30名・アルバイトスタッフ260名という規模へ急拡大したOne Flag株式会社。同社は、福岡を拠点にリピート通販の課題解決に特化したコールセンター事業を展開し、「インバウンド（受信）」による顧客対応と、「アウトバウンド（発信）」によるLTV（顧客生涯価値）向上施策の両軸でクライアントの成長を支えてきました。

外から見れば、順調そのものの成長企業。しかし、その輝かしい急成長の裏側で、代表取締役の小山誠人（こやま まこと）さんは、組織を蝕む「深刻な歪み」に一人、頭を抱えていました。
それは、急拡大する事業スピードに組織の中身が追いつかず、経営者一人が孤独に旗を振り続ける「トップダウン経営」の限界でした。
「創業期は、僕が先頭に立って『こっちだ』って引っ張っていけば、売上は伸びていきました。でも、社員数が30名を超えて、アルバイトを含めると300名近くになった時、僕一人では物理的に見きれなくなってしまったんです」

マネージャーを任された社員たちは、まだ20代を中心とした若手がほとんど。彼ら自身もプレイング業務に忙殺されており、マネジメントの経験も浅い状態でした。「どのような基準で判断すればいいのか」「どうやってチームをまとめればいいのか」という共通の指標を持たない彼らは、社長からの指示を必死にこなすだけで精一杯だったのです。
現場は目の前の業務に追われて疲弊し、マネージャーは孤軍奮闘する。社長が「右」と言えば全員が右を向くけれど、指示がなければ誰も動けない――。組織の「骨組み」が悲鳴を上げていることは誰の目にも明らかでした。

「このままでは組織が壊れる」孤独なトップダウン経営の限界

今回のプロジェクト導入前、マネジメント・ドライブの浜岡がマネージャー陣にヒアリングを行った際、その状況の深刻さに言葉を失いました。ヒアリング後、浜岡は小山さんに包み隠さず告げました。
「正直、個人のスキルアップで解決できる段階を超えてしまっています。このままでは立ち行かなくなってしまいます」
小山さん自身も、その危機的状況を痛いほど理解していました。
「薄々気づいてたんですよね。このまま僕のやり方でマネジメントを続けていたら、人が育つスピードよりも、人が辞めていくスピードの方が早くなってしまうって」

「社員の半分は辞めるかもしれない」経営者が下した覚悟の決断

組織の歪みは、事業環境の変化によってさらに露呈することになります。
コロナ禍が明け、通販業界全体の特需が落ち着きを見せ始めると、それまで拡大一辺倒だった事業に急ブレーキがかかりました。「ただ広げればいい」というフェーズから、「中身の質を高め、筋肉質な組織にならなければ生き残れない」というフェーズへの転換を迫られたのです。
現場が疲弊し、先が見えない不安が漂う中で、半年間にも及ぶ組織変革プロジェクト『マネジメント・ドライブ』を導入する。それは小山さんにとって覚悟が必要な決断でした。
「正直、あの当時の組織状態だと負荷がかかりすぎて、社員の半分は辞めてしまう可能性があるのではないかと思いました。」
それでも、小山さんは導入を決断しました。
「やらないで組織が死んでいくよりは、やって辞めてもらった方がいい。そう思って腹を括ったんです」
導入を発表した際、社員の反応は想定通りでした。「外部から本格的なマネジメントを学べる」と目を輝かせたのは全体の3分の1。残りの3分の2は「え、今やるの？」という反応でした。
しかし、小山さんは「これは強制だ。絶対にやる」と言い切りました。目先の業務効率よりも、1年後、3年後の組織の未来を作る方が重要だと信じ、トップダウンで強引にスタートを切ったのです。

【1段階目の価値】実践が「数字」を変えた。
期間中に起きた「共通言語」と「習慣」の定着

こうして始まった『マネジメント・ドライブ』。このプロジェクトには、半年間の受講期間中に組織を変える「第1段階」と、終了後も自社で磨かれ続ける「第2段階」という、2つのフェーズが存在します。
1段階目は、半年間の受講期間中に組織内に「共通言語」と「新しい習慣」が形成され、それが現場の実践へと落ちることです。
One Flag社において、その変化の兆しは意外なほど早く訪れました。開始から2ヶ月後、DAY2が終わったあたりから、組織の空気が明確に変わり始めたのです。
その変化が最も顕著に表れたのが、毎週の課題として提出される振り返りレポート『BRAVO（ブラボー）』でした。
「1回目はみんなのコメントがなんとなく”作ってる”感じだったんですけど、2回目終わったあたりから急に映像としてありありとイメージ出来るものになったんですよ」
単なる業務報告ではなく、「こういう風にやって、こういうところでつまずいた」といった現場の生々しい情景や、マネージャー自身の内面的な葛藤が詳細に綴られるようになりました。彼らが「自分の言葉」で語り始めた――それは、彼らがこのプロジェクトを「自分事」として捉え始めた証でした。
この変化を引き出した要因の一つは、小山さん自身の「本気」でした。
「覚悟を決めて導入した以上、彼らが忙しい時間を割いて書いてくれたものに対して、適当な返事は絶対にしないと決めていました。土日の時間をほとんど使って、一人ひとりのBRAVOを読み込んで、魂を込めてフィードバックを返し続けました」
さらに、期間中には象徴的な出来事がありました。通称「裏マネジメント・ドライブ（裏マネ）」と呼ばれる自主勉強会の発足です。
正規受講メンバーはマネージャー層の約10名でしたが、それ以外の若手メンバーの中にも「私も学びたい」という意欲を持つ社員がいました。小山さんが「業務時間外の自主学習になるけど、動画と資料は全部共有するから、やりたい人はやっていいよ」とアナウンスすると、4名の若手メンバーが手を挙げたのです。
彼らは正規メンバーと同じ動画を見て、自分たちで集まって議論をし、BRAVOまで提出しました。自分たちの頭で考え、言語化しようともがく彼らの姿を見た時、小山さんは「このプロジェクトは成功する」と確信しました。
そして、最大の驚きは「数字」の変化でした。
「習ったことを即実践して、振り返って変えようとするんですよ。改修していく。自分たち流に。そうすると、現場の数字がグワーッと上がり出したんです」
彼らが「共通言語」を持ち、自分たちで仮説検証を回し始めたことで、現場の生産性が明らかに向上したのです。
「正直、期間中にここまで結果が出るとは思っていませんでした。意識が変わっただけでなく、数字という結果もついてきた。『これは本物だ』と確信した瞬間でした」

【2段階目の価値】研修が「資産」になる。終了後の「自走」と「文化の浸透」

プロジェクトの真価が問われるのは、半年間の期間が終わった後です。
マネジメント・ドライブには2段階目の価値である「期間終了後の資産化」があります。半年間のプロジェクトを完走したOne Flag社。その後の組織の動きは、劇的に変化していました。
一番大きな変化は、マネジメントが「社長の手を離れた」ことです。
以前は何か問題が起きると、全員が小山さんの指示を仰ぎに来ていました。すべての判断が社長に集中し、ボトルネックになっていたのです。しかし今は違います。
マネージャー同士がお互いに相談し合う「横の連携」が生まれたのです。
「インバウンドチーム、アウトバウンドチームといった部署の垣根を越えて、悩んでいるマネージャーがいれば別のマネージャーが『うちのチームではこう解決したよ』ってアドバイスし合うようになりました」
共通言語があるからこそ、社長が介入しなくても、マネージャー層だけで相互に支援し合い、自走する仕組みが出来上がったのです。
また、「BRAVO」の習慣も組織の文化として完全に定着しました。現在は全社員が参加する「全社チャット」でBRAVOを共有しています。研修を直接受けていないメンバーにも「One Flagの考え方」が自然と浸透していく。一度導入したノウハウが、組織全体の「資産」として継承され続けているのです。

社長の指示待ちだったチームが、勝手に「1年後の未来」を語り出した

導入から半年後。小山さんは、組織が「次のフェーズ」へ進んだことを確信する光景を目にします。
それは、プロジェクト終了後の11月に行われた組織改編の時のことでした。メンバーをシャッフルし、新しいチーム体制でのスタートとなった初日、小山さんが現場を見に行くと、驚きの光景が広がっていました。
社長が何も指示を出していないにも関わらず、各チームが自分たちで自主的にミーティングを開いていたのです。そして彼らが熱く議論していた内容は、目先の業務連絡ではありませんでした。
「この新しいチームで、1年後に達成したいゴールは何か？」 「そのために、私たちはどんな状態を作り出す必要があるか？」
彼らは勝手に「未来」を語り合っていたのです。
「鳥肌が立ちました。以前の彼らなら、絶対に『社長、次は何をすればいいですか』『今日のタスクは何ですか』って聞きに来ていたはずです。でも、マネジメント・ドライブを通じて『組織目的』や『目標設定』の重要性を理解して、共通言語を持っていたからこそ、自分たちで問いを立てて、自分たちで答えを出そうとしていたんです」
その姿を見た時、小山さんは「ああ、もう僕がいなくてもこの組織は大丈夫だ」と感じたといいます。それは、長年抱えてきた「孤独なトップダウン経営」から解放された瞬間でもありました。
以前は、小山さんが社員と1対1で話す機会があっても、仕事の話はほとんどできませんでした。トップダウンの構造上、彼らにとって仕事は「やらされるもの」であり、社長と議論する対象ではなかったからです。
しかし今は違います。
「今はもう、彼らと仕事の話をするのが楽しくて仕方がないんです。彼らの方から『社長、もっとこういう組織にしたいんですけど、どう思いますか』『この間の施策、もっとこうした方が良くなると思うんです』って、具体的で建設的な提案がどんどん上がってくる。それに対して、僕も経営者として本気で返せる。共通言語があるから、視座の高い議論ができるし、深いレベルでの対話が成立するんです」
かつては「指示待ち」だった若手たちが、今では会社の未来を自分事として考え、社長と対等に議論を交わしている。
「本当、次のマネジメント層、リーダー層をどんどん育てている感じがやっと出てきました。今まで一回もそんなこと感じたことなかったので。彼らのことを頼もしく思います」

おわりに：組織づくりに取り組む経営者の方へのメッセージ

最後に、これから組織づくりに取り組もうとしている経営者の方に向けて、小山さんからメッセージをいただきました。
「僕の経験から言うと、『オーナー経営者で、かつ若手を積極的に採用している会社』には、マネジメント・ドライブは間違いなくフィットすると思います。」
組織のOSを書き換えるようなエネルギーが必要なプロジェクトだからこそ、「これからもっと会社を大きくしたい」「若手にどんどん任せて、彼らが主役になる会社を作りたい」という、成長意欲の高いオーナー企業のほうが、スイッチが入った時の爆発力が大きいといいます。
特に、社員数が30名〜50名を超え、「社長の声が届きにくくなった」「マネージャーが育たなくて自分が手放せない」という壁に直面している企業には、特効薬になるはずです。
「半年間は決して楽ではありません。現場からの反発もあるでしょうし、僕のように『半分辞めるかも』という恐怖と戦うことになるかもしれません。でも、そこを乗り越えた先には、投資した時間とコスト以上のリターンが必ず待っています」
そして、小山さんは力強くこう締めくくりました。
「正直に言うと、今までいくつもの研修やコンサルを受けてきましたが、マネジメント・ドライブは比較にならないですね。終了後も組織に残る価値がある。導入して心から良かったと思っています」
運任せの組織づくりではなく、自分たちの手で、再現性のある強い組織を作りたい。そう本気で願う経営者にとって、One Flag社の事例は大きな勇気となるはずです。終了後も「資産」として組織に生き続ける新習慣を手に入れた同社の快進撃は、これからも続いていくことでしょう。

▼ 半年間の集大成！「第7期キックオフ」密着動画
マネジメント・ドライブの期間終了後、第7期のキックオフイベントが開催されました。 当日は小山社長のビジョンプレゼンや、半年間走り抜いたメンバーによる「成果発表」が実施されました。
インタビューの中で「マネジメント・ドライブ」を受けた率直な感想や変化について、マネージャーの深見さんがご自身の言葉で語られています。ぜひご覧ください。