マネジメントドライブ®は、管理職にマネジメント知識を教えて終わる研修ではありません。
半年間、複数階層のリーダーが同じテーマを学び、現場で実践し、毎週振り返り、また次の行動を変える。約26週間のサイクルを通じて、マネジメントを「個人技」から「組織の共通言語と習慣」へ変えていくプログラムです。
一般的な管理職研修では、目標設定、部下育成、フィードバック、問題解決、コミュニケーションなど、管理職に必要な知識やスキルを学びます。
マネジメントドライブ®も、こうした「人とチームを動かして成果を出す」ための主要なマネジメント実践領域を広くカバーしています。
ただし、違いはテーマ数ではありません。
それらを単発の知識として教えるのではなく、ゴール→戦略・KPI→人材育成→コンフリクト→チームでの問題解決という一連の流れで学び、現場で使い、毎週振り返り、組織の共通言語と習慣に変えるところまでを設計しています。
この記事では、マネジメントドライブ®のDAY1〜DAY6で何を扱うのかに加えて、一般的な管理職研修との違いも紹介します。
6ヶ月間で扱うテーマ
| 回 | テーマ | 問い |
|---|---|---|
| DAY1 | ゴール設定 | 成果を出せるチームは、何を目指しているのか？ |
| DAY2 | 戦略・KPI | ゴールを、日々追える戦略と行動にどう落とすか？ |
| DAY3 | 人材育成 | マネージャーが抱え込まず、メンバーが自ら育つ状態をどうつくるか？ |
| DAY4 | コンフリクトマネジメント | 対立を避けず、よりよい意思決定と行動にどう変えるか？ |
| DAY5 | チームでの問題解決 | リーダーが答えを出さなくても、チーム自身で問題を解けるか？ |
| DAY6 | 振り返り・プレゼン大会 | 半年間で何が変わり、これからどんなチームをつくるのか？ |
一般的な管理職研修と、何が違うのか
マネジメントドライブ®は、一般的な管理職研修を否定するものではありません。
むしろ、一般的な管理職研修で扱われる目標設定、人材育成、フィードバック、コンフリクトマネジメント、チームビルディング、問題解決などの主要テーマを含みながら、その先にある「現場実践」「共通言語化」「習慣化」「組織実装」までを一体で設計しています。
1｜個別スキルではなく、「組織を通じて成果を出す流れ」で学ぶ
管理職研修では、1on1、フィードバック、目標設定、部下育成などを個別テーマとして学ぶことが少なくありません。
マネジメントドライブ®では、それらを次の順番でつなげます。
ゴールを定める → 戦略・KPIに落とす → 人を育てる → 対立を扱う → チームで問題を解く → 振り返り、未来を語る
つまり、個別のマネジメントスキルを増やすのではなく、「組織を通じて成果を出す一連のプロセス」として学びます。
2｜「研修で分かった」ではなく、実際の組織課題で使う
各回で扱うのは、研修用の架空ケースだけではありません。
「自チームのゴールは何か」
「どのKPIを動かすべきか」
「誰をどう育てるか」
「今どんな対立が起きているか」
「どの問題をチームで解くべきか」
と、受講者自身の現場に接続して考えます。
特にDAY5では、「チームを良くする」といった抽象テーマではなく、ゴール・KPI・重要プロジェクトの達成を阻んでいるボトルネックを、チームで問題解決するテーマとして扱います。
学んだことを「知識」として持ち帰るのではなく、翌日の会議・1on1・意思決定・部門間連携で使うことを前提にしています。
3｜受講者個人の成長で終わらず、組織の共通言語と習慣にする
一人のマネージャーだけが新しい方法を知っていても、組織全体の仕事の仕方はなかなか変わりません。
マネジメントドライブ®では、複数階層のリーダーが同じテーマを学び、共通の言葉を使い、現場で実践します。さらに、週次の実践レポートを通じて「やってみて何が起きたか」を振り返り、次の行動を磨きます。
目指しているのは、「研修を受けた人が変わった」ではなく、「会議・意思決定・育成・部門間連携といった組織の日常が変わった」状態です。
4｜スキルだけでなく、マネージャーの「OS」も更新する
マネジメントドライブ®では、マネジメントスキルの習得を「横の成長」とし、それだけでは十分ではないと考えています。
例えば、
- 「自分がやった方が早い」と考えてしまう
- 対立を避けることを「配慮」だと思ってしまう
- 問題が起きると、本人の能力不足だと考えてしまう
- 正解はリーダーが出すものだと思ってしまう
こうした物の見方・判断基準・マネジメント観そのものが変わらなければ、新しいスキルを学んでも元のやり方に戻ります。
そのため、マネジメントドライブ®では、方法論だけでなく、「何を成果と見るか」「人をどう見るか」「対立をどう捉えるか」「リーダーは何を担うのか」といった前提そのものも扱います。
一般的な管理職研修が「使えるアプリを増やす」ものだとすれば、マネジメントドライブ®は、アプリを増やしながら、必要に応じてOSまで更新していくプログラムだと考えています。
管理職研修というより、「マネジメントを起点とした組織変革プログラム」
その意味で、マネジメントドライブ®が目指しているのは、単に「管理職研修を充実させること」ではありません。
一般的な管理職研修で扱う主要な実践領域を広くカバーした上で、
知る → 自社の課題で使う → 振り返る → 共通言語にする → 習慣として定着させる
ところまでを半年間で回していきます。
目指すのは、「マネジメントを知っている管理職」を増やすことではなく、「組織を通じて成果を出せる管理職」と、その管理職たちが共通の方法で組織を動かせる状態をつくることです。
DAY1｜ゴール設定：成果を出せるチームになるとはどういうことか
DAY1では、まず「優れたチームとは何か」を考えるところから始めます。
チームとグループの違い、チームが形成期・混乱期・統一期・機能期へと成熟していくプロセスなどを踏まえながら、高い成果を出し続けるためには、全員で目指すゴールと判断基準が必要であることを扱います。
重要なのは、単に売上目標や数値目標を設定することではありません。
「このチームは何を実現したいのか」
「そのゴールを実現しているチームなら、どんな判断・行動をするのか」
まで言語化し、日々の意思決定の基準にできる状態を目指します。
経営や人事の立場から見ると、DAY1は管理職ごとにバラバラな判断基準を、ゴールを起点とした共通言語に変える回です。
DAY2｜戦略・KPI：ゴールを日々の仕事で追える形にする
ゴールを掲げただけでは、組織は変わりません。
DAY2では、DAY1で設定したゴールを、戦略・KPI・日々の行動へ落とし込みます。
まず、自分たちの仕事を振り返り、「分かっているのにできない」背景にある暗黙の前提や、短期業務に偏りやすい構造を捉えます。
その上で、
- ゴールを構造化する
- どこに力を注ぐかを決める
- KPIを設定する
- KPIを動かす具体的な行動（KPA）を決める
- 一の矢だけでなく、二の矢・三の矢まで用意する
といった形で、戦略を実行可能な仕組みに変えることを学びます。
「戦略を考えたが、現場の行動が変わらない」
「KPIを設定しているが、数字を追うだけになっている」
といった組織にとって、戦略と日常業務を接続するための回です。
DAY3｜人材育成：メンバーが自律駆動し、チーム出力を最大化する
優秀なマネージャーほど、「自分でやった方が早い」という壁にぶつかります。
DAY3では、人材育成を「教える技術」だけではなく、マネージャーに依存せず、メンバー自身が経験から学び、判断し、前に進める状態をつくることとして扱います。
キーワードは、マネジメントにかかる3つのコストです。
- 心理的コスト：気を遣いすぎず、本音で必要なことを言い合えるか
- 教育コスト：毎回答えを教えなくても、経験から学び続けられるか
- 意思決定コスト：何でも上司に確認せず、自分で判断して進められるか
関係性の土壌づくり、アクナレッジメント、経験学習、問い、フィードバックなどを通じて、「自分が育てる」から「本人が育つ仕組みをつくる」へ転換することを目指します。
管理職の負荷軽減と人材育成を別々に考えず、同時に実現していく設計です。
DAY4｜コンフリクトマネジメント：対立を、よりよい意思決定と行動に変える
組織が高い目標に挑戦すれば、対立は必ず起こります。
営業と開発。
上司と部下。
短期成果と中長期投資。
品質と納期。
DAY4では、コンフリクトを「なくすべきもの」ではなく、成果・優先順位・リソース・価値観が本気でぶつかっている状態として捉えます。
扱うのは、Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument（TKI）をもとにした5つの対立対応モードや、相手の主張の奥にある事情・関心を聞く方法、成果につながる合意形成、上長への相談を「判断支援」に変える方法などです。
目指すのは、相手を言い負かすことでも、波風を立てないことでもありません。
成果に必要なことを、関係を壊さずに言い、行動まで合意できる状態です。
部門間連携や経営・現場間のコミュニケーションに課題を抱える企業にとって、重要な共通言語になります。
DAY5｜チームで問題を解ける組織へ：5人いるなら、5人分の頭を使う
DAY5では、これまでの学びを「リーダー個人の技術」から「チームそのものの力」へ移します。
テーマは、リーダーが問題を解くチームから、チームが問題を解ける状態へ。
例えば、
「会議で意見が出ず、最後はマネージャーが答えを出す」
「メンバー同士で意見が割れると、上司が仲裁する」
「同じ問題が何度も繰り返される」
「何でもマネージャーの判断待ちになる」
という状態です。
DAY5では、まず技術的課題と適応課題を分け、「誰の能力が足りないか」ではなく「何がその行動を生み出しているか」という構造を見る力を養います。
さらに、普通の会議では全員の意見や情報が自然に出てこない理由を、
- 心理の壁：言いたくても言えない
- 情報の壁：そもそも持っている情報が違う
- 会議構造の壁：上司や最初の発言に思考が引っ張られる
という観点で捉えます。
その上で実践するのが「しゃべらない会議」です。
最初に一人で考え、全員の見立てを出し、構造を捉え、最後に何を変えるかを決める。問題解決の前に、問題理解をチームで行うための会議設計です。
さらに、実践後はFAN（Fact／Analyze／Next）で振り返り、仕事の仕方そのものを更新していきます。
強いチームとは、問題が起きないチームではありません。
問題が起きた時に、異なる視点を持ち寄り、自分たちで意味づけし、自分たちの仕事の仕方まで変えられるチームです。
DAY6｜半年間を振り返り、未来を語るプレゼン大会
最終回は、新しい理論を学ぶ回ではありません。
半年間の実践を振り返り、
「開始時、自分とチームはどんな状態だったか」
「何を目指したか」
「何に挑戦したか」
「どんな葛藤や失敗があったか」
「何が変わったか」
「これからどんなチームをつくりたいか」
を言語化します。
そして、最後は全社に向けたプレゼン大会を行います。
これは単なる研修成果発表ではありません。
マネジメントドライブでは、リーダーが自分の想いや葛藤、実現したい未来を語り、周囲をその未来に招待すること自体を、リーダーシップの重要な実践だと考えています。
半年間の変化を個人の学びで終わらせず、組織全体の次の行動につなげるための最終回です。
6回を通じて目指すのは、「知っている管理職」ではなく「組織を動かせる管理職」
マネジメントドライブ®では、各回3時間の講義だけで組織が変わるとは考えていません。
DAY1〜DAY5で共通言語をつくり、現場で実践し、週次で振り返り、また次の行動を磨く。そしてDAY6で半年間の変化を言語化し、組織全体へ開く。
この反復によって、
知識 → 実践 → 振り返り → 習慣化
を繰り返します。
管理職研修を「受講した」で終わらせず、実際のマネジメント行動と組織の仕事の仕方を変えることが、マネジメントドライブ®の狙いです。
こんな企業に向いています
- 管理職研修を実施しても、現場の行動変容につながっていない
- 管理職によってマネジメントの考え方や判断基準がバラバラ
- プレイングマネージャーが多く、マネージャー自身がボトルネックになっている
- 次世代の部長・経営幹部候補を育てたい
- 部門間の壁やコンフリクトが増えている
- 組織拡大に伴い、トップダウンだけでは限界が出ている
- マネジメントを個人技ではなく、組織の共通言語・文化にしたい
よくある質問
マネジメントドライブ®は、一般的な管理職研修と何が違いますか？
一般的な管理職研修で扱われる目標設定、人材育成、フィードバック、コンフリクトマネジメント、チームビルディング、問題解決などの主要な実践領域を広くカバーしながら、講義だけで完結せず、半年間の現場実践と週次の振り返りまでを一体で設計している点です。
知識やスキルの習得に加えて、複数階層での共通言語化、実践、振り返り、新習慣の定着までを狙います。
一般的な管理職研修の内容は網羅していますか？
「管理職研修のすべて」を扱うわけではありません。労務管理、コンプライアンス、ハラスメント防止、評価制度運用などの制度・必須知識領域を中心にした研修とは役割が異なります。
一方で、人とチームを動かして成果を出すための実践領域については、ゴール設定、戦略・KPI、人材育成、フィードバック、関係性づくり、コンフリクトマネジメント、部門間連携、チームビルディング、問題解決、会議設計、組織学習、リーダーシップなどを幅広く扱います。
どの階層が対象ですか？
役員、部長、マネージャー、次世代リーダーなど、複数階層で同時に参加する設計が基本です。同じ言葉を使い、同じ考え方でマネジメントを議論できる状態をつくります。
研修内容は自社の現場で使えますか？
各回で、自社のゴール・KPI・人材・会議・他部署連携など、実際の業務課題をテーマに考え、次回までの実践につなげます。学習のための架空ケースだけでなく、自社の問題を扱うことを重視しています。