「半年で組織が変わる」──共通言語を手に入れた株式会社Daysの実践記

社員数が増え、チーム体制が変わっていくフェーズで、経営者やマネージャーが抱える悩み。それは、「マネジメントの仕方が人によって違う」「自分の感覚でしか語れない」「そもそも“マネジメント”って何をすることなのかよくわからない」といった、見えづらく扱いづらい“人”にまつわる課題です。
株式会社Daysは、まさにこのフェーズに差しかかっていました。
取締役の西端さんは、当時の状況をこう振り返ります。
「チームを見る人が増えて、“よろしく”で済んでいた関係が変わり始めていたんです。会社としてちゃんと“マネジメント”に取り組んでいる、と言える状態を作っておきたかった」
そんな思いから始まったのが、半年間をかけてマネジメントの共通言語化と新習慣の定着をおこなうマネジメント・ブートキャンプ・プログラム「マネジメント・ドライブ」の導入でした。今回はその軌跡と変化を、株式会社Daysの3名のキーパーソンに伺いました。

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導入のきっかけは、体制変更と「やっておきたい」本音

マネジメントドライブ導入当時、株式会社Daysは「チーム制」への移行期にありました。それまでは代表2名がほぼすべてのメンバーを直接見る体制だったものの、事業の拡大に伴い、マネジメントラインが分散され始めていたタイミングでした。
「最初は“形だけでもやったと言えるようにしたい”という気持ちも正直ありました。でも、想像以上にメンバーの前のめりさに驚かされたんです。これは単なる研修じゃないと感じました」（西端さん）
西端さんの「とりあえずやっておきたい」がスタートラインだったとしても、その後の手応えは本物でした。

「知識」はある。けれど「実践」がなかった

事業責任者の多田さん、小林さんもまた、最初は半信半疑の状態だったと語ります。
「研修って聞くと、“やらされるもの”という印象が強くて……正直、苦手でした。でも、会社として“同じ言葉で喋る”必要性は感じていたんです」（小林さん）
「YouTubeでマネジメントの動画を見たり、記事を読んだりすることはできる。でもそれを“やる”となると、誰も実践しない。知識はあるけど、体験がない。そこにモヤモヤを感じていたんです」（多田さん）
マネジメントドライブでは、そうした“机上の空論”になりがちな学びを、実際の仕事に落とし込みながら進めていきます。週次でのアウトプットやSlackでの振り返り、プロジェクト内でのチーム対話などを通じて、少しずつ“マネジメント”が実感を伴った「共通言語」へと変化していったのです。

「やらされ感」が消えた瞬間、チームが動き出す

特に印象的だったのは、メンバーのアウトプットが“自走”し始めたタイミングでした。
「あるメンバーが、自発的に自分のチームに取り組みを導入したり、Slackで積極的に他チームにコメントしてくれたり。“ああ、これってやらされてないな”って感じた瞬間でした」（多田さん）
「学んだことを“自分のチームにどう活かすか”を考えるようになったのが大きかったです。マネジメントって、知識よりも“やってみる”ことなんだなって、あらためて思いました」（西端さん）

共通言語がもたらしたのは「安心感」と「会話の質」

半年間のプログラムの中で、もっとも大きな変化のひとつとして挙げられたのが「共通言語」の獲得です。
「“なぜこの話をしているのか”の背景が、自然と共有されるようになったんです。例えば“今このチームは何を優先すべきか”を話すときにも、マネジメントドライブで出てきた用語や概念を使えば、前提のすり合わせがいらない。これって実はすごく大きなことなんですよね」（小林さん）
「みんなが同じ方向を向いている感覚がある。“自分たちは同じことを見ている”という安心感が、心理的にも支えになっていたと思います」（多田さん）

プレゼン大会で生まれた“語る文化”

プログラムの最後に実施されたのが、成果共有会＝プレゼン大会でした。普段は自分の思いや考えを表に出すことに慣れていないメンバーたちが、ひとりのビジネスパーソンとして、自分の言葉で語る場面が印象に残ったといいます。
「どのプレゼンも、驚くほど“自分の言葉”で語られていたんです。“この仕事のどこが面白いのか”“会社の未来にどう関わりたいのか”を、それぞれが真剣に伝えてくれていて、本当に感動しました」（西端さん）
参加者同士も、お互いの発表を聞きながら「この人、こんなこと考えてたんだ」「自分にもできるかもしれない」といった気づきや勇気を得ていたようです。

終わったあとも、取り組みは続いている

現在も、マネジメントドライブで習慣化された週次のアウトプットは継続されています。投稿にはコメントもつき、マネージャーとメンバーのコミュニケーションが定期的に行われています。
「完璧にはできてない。でも“立ち返る場所”があることで、行動の軌道修正ができる。それがこの研修のいちばんの価値かもしれません」（小林さん）

マネジメントは「マネージャー」だけのものじゃない

半年間の取り組みを通じて、西端さんが見えてきたのは、マネジメントの“担い手”の拡張でした。
「マネージャーだけがマネジメントするんじゃなくて、チームに“推進役”みたいな存在がいてもいい。ファシリテートしたり、チーム内の共通言語を育てたり、マネージャーに伴走するような人がいると、むしろうまく回る気がしているんです」
今後は、そのような「チーム内マネジメントの機能分担」も含めて、仕組みに組み込んでいく可能性があると話してくれました。

「知っている」から「できる」へ

半年間で芽生えた“変化の基準”
マネジメントは、知識として「知っている」だけでは何も変わりません。言葉にして、実際にやってみて、仲間と対話しながら深めていく。その積み重ねによって、“変化の基準”が生まれていくのだと、株式会社Daysの半年間が教えてくれました。

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